他是一個上帝的男人

 

l  供應他的家庭[提摩太前書5:8]

人若不看顧親屬，就是背了真道，比不信的人還不好，不看顧自己家裡的人，更是如此。

But since we belong to the day, let us be sober, having put on the breastplate of faith and love, and for a helmet the hope of salvation.

l  清心的人[提摩太後書2:22]

你要逃避少年的私慾，同那清心禱告主的人追求公義、信德、仁愛、和平。

Flee the evil desires of youth and pursue righteousness, faith, love and peace, along with those who call on the Lord out of a pure heart.

l  家庭屬靈的領袖[以弗所書5:1-33]

l  對妻子最好[以弗所書5:28-30, 33]

l  可教導的[箴言1:5]

使智慧人聽見，增長學問，使聰明人得著智謀，

let the wise listen and add to their learning,

    and let the discerning get guidance—

l  要有優秀的管理[傳道書11:2]

你要分給七人，或分給八人，{分散投資的意思}，因為你不知道將來有甚麼災禍臨到地上。

Invest in seven ventures, yes, in eight;

    you do not know what disaster may come upon the land.

l  不要招待其他女人[歌林多前書7:2]

但要免淫亂的事，男子當各有自己的妻子；女子也當各有自己的丈夫。

But since sexual immorality is occurring, each man should have sexual relations with his own wife, and each woman with her own husband.

 

 

 

 

 

策略計劃

     「你們那一個要蓋一座樓，不先坐下算計花費，能蓋成不能呢？恐怕安了地基，不能成功，看見的人都笑話他。」(路14:28-32)

 

　　計劃就是預先選擇目標，及尋找達成目標的方法。

 

　　計劃的工作，主要是建立一個完善的計劃。簡而言之，一個計劃是一個預先訂立的詳細行動方案，包括做什麼、何時做、如何做及誰人去做等資料。接著該組織將能按照計劃所擬定步驟按步實行，以期達到目標。

 

計劃的重要性

 

一．  提供行動的方向：一般在定訂計劃時，會預先確定目標。待確定了目標後，往後的一切工作或行動，應以有助於達成該目標的行動為依歸。因此，計劃提供了所有行動的正確方向。

 

二．  可預知將來的機會與危險：在制訂一個計劃時，其中一項不可少的工作是預測將來可能出現的機會和危險，分析這些因素對該機構的影響，從而對未來的危機和機會有所掌握。

 

三．提供控制及衡量成績的標準：在制訂計劃時，先要有明確的目標，將計劃的工作付諸實施時，負責控制的人員便可根據該目標來評定各人的工作是否有偏差。若發現偏差時，便立刻決定應採取之適當修正行動，以免造成大錯。此外，在工作完成時，亦可以用這個目標來判別工作成果是否已經達到目標的要求，從而客觀地評審各人工作成績的優劣，以利賞罰和激勵。

 

策 略 計 劃 的 步 驟：

 

第一步：策 略 分 析 (strategy analysis)

 

    策略分析就是要藉著分析找出機會(opportunity)和危機(crisis)，從而找出戰略(strategy position)方位。如前一章所討論，策略分析就是分析一個企業或機構的內在和外在組織環境。

 

一．  外在環境分析：較前曾經提過國際、科技、社會文化、政治法律、經濟等外在環境因素對一個組織的影響。現在讓我們深入探討兩個對教會影響的外在環境因素。

 

１．普世教會動向：普世教會開始醒覺並發展宣教事工，也開始再次進入社會改造社會。這樣的醒覺也間接影響每個地區信徒的看見。另外，普世教會各地喚起了2000年福音運動。盼望各地教會，包括華人教會皆有延伸至2000年的計劃，就是要在2000年時藉著各種方法把福音傳遍世界。關於福音策略，群體福音策略(People Group Evangelism)已取代了過去所注重的跨越文化福音策略。普世教會開始意識到教會所應負的福音使命(Evangelism Mandate)及文化使命(Cultural Mandate)必須是相輔相成的使命。

 

２．區域教會動向：本港所面對的各種衝激令本地教會深深體會到其影響力，許多教會／教會機構必須依據這些社會因素來設計長期計劃。近年本地教會所注重的植堂事工、基層福音事工、門訓、小組策略、輔導事工、福音廣播等等要求許多教會的計劃考慮支持和響應。

 

　　現今的傳道人和教會領袖不可再做井底蛙，必須多多去認識這些趨勢和運動，時常出席講座和研討會，多閱讀教會時下雜誌期刊，緊緊跟隨(或是走在前頭帶動)教會之間的運動，免得被時代淘汰。

 

二．內部環境分析：也就是對本身機構中的員工、組織文化、設施、組織結構、運動等等內部元素的分析。

 

    有了這些分析以後，才可以進入第二步的計劃。這些分析也必須整理成為報告資料，讓每一個有份參與計劃的領導人閱讀。有時這份報告是經過許多數據的收集和分析後才編寫成，也必須說服其他的領導人。

 

第二步：策 略 擬 定

 

1.      確定目標：目標(Objectives)乃是根據需要，把目的(Purpose)分門別類地化大為小，加以具體化。

 

        為上帝的事工制定目標不能離開兩個原則：一個是依據上帝對教會的計劃，另一個乃是在禱告中進行。

 

上帝的計劃：教會計劃的目標

 

　　聖經不是一本計劃書，卻含有神的計劃，也含有教會的神聖使命。教會的基本使命有：

 

一．傳揚主耶穌基督的福音：太28:19「所以你們要去...」這是主耶穌吩咐信徒傳福音的使命。林後5:18-20，上帝將勸化人與衪和好的職份賜給我們。徒1:8;8:4記述初早期教會努力地把耶穌基督傳揚給人。歷代以來，信徒將藉著耶穌基督所表明的愛，及赦免的信息，在世界各個角落宣揚。當今教會每年的計劃也必須把這樣的使命和上帝的旨意當著是最主要的目標。

 

二．使信徒成為主的門徒：太 28:19「使萬民作我的門徒，奉父子聖靈的名，給他們施洗；凡我所吩咐你們的，都教訓他們遵守...」。帶領信徒成為主的門徒，教導他們聖經是今日教會不可缺少的目標。

 

　　在這麼樣的大前提下，教會必須應用各種的方法去執行這兩個目標。在應用這些達到目標的方法(means)時，必須謹記「你所作的，必要交託耶和華，你所謀的，就必成立。」(箴16:3;19:21)，「不是依靠勢力，不是依靠才能，乃是依靠耶和華的靈。」(亞4:6)一位好領袖必懂得掌握這秘訣。

 

　　目標可以說是計劃的中心。目標可分為長期性、中期性、短期性目標。

 

    目標管理(Management By Objectives)是管理學的一個基本觀念。讓一個機構的成員一同認清他們的行動方向。

 

好目標的特點是：

    a. 符合實際的需要。

    b. 可以用時限及積效加以衡量。

    c. 能挑戰並運用信心。

    d. 可以掌握的。

    e. 由整體人員所認同。

    f. 有長期(三至五年)、中期(一至三年)、及短期(半至一年)。

    g. 嚴謹而富有彈性。

 

怎樣為教會制定目標：

    a. 由教會執事部商討。

    b. 指定一人／一小組來編寫初稿。

    c. 編寫後，呈上執事會，並通過執事會的接納。

    d. 告知全部會友，並收集意見。

    e. 制定清楚明瞭的執行方法和時間表。

    f. 定期檢討。

 

　　為教會制定計劃目標，一般上喜歡加上一些「信心的目標」，就是憑信心訂下一些目標在自然增長目標之上。

２．擬定策略：也就是經過環境分析和確定目標以後，找出各種可行方案。再從各種可行方案中，評選出最優良的執行方案，稱為策略。在尋找這些方案時，通常有兩個方向：運用教會本身的資源(人力、財力等)來評選策略，或是借用外來資源成為策略。

 

　　例如：某教會今年要使人數增長百分之五十，從100人增長至150人。這是目標。但是這目標需要一些好的策略去達成。因此必須找出各種可行方案。這些方案必須先提出來研究和選擇，例如是否要使用三元倍進個人佈道、佈道會、一領一歸主、領家人歸主、派單張、主日學家庭探訪、成立熱線輔導等等可行的方案。然後經過研究，選出最好的策略。

 

第三步：規 劃

 

    制定年度事工行歷表：

 

    要點：

 

一. 在年底召集所有部門負責人一起制定明年度各部門的重要事工。

二. 盡量把重要事工分配，在不同的時間內執行，免得在同一段時間內負苛過重。

三. 制定行事曆表並印製(或製書簽)給每一個人。

四. 按時在禱告會和週刊內報告，使各人意識到將要進行的事工。

五. 定期為這表格內的事工作檢討。

 

第四步：執 行

 

    計劃完成後就要立刻執行。個別的同工、委員、小組按計劃執行。有關執行的原則有以下幾點必須留意：

 

1. 確定這計劃是合理的，也憑信心接受更大的要求。

2. 若聖靈在某種情況之下有特別的指引，那你願意改變你的計劃。

3. 學習如何與別人在計劃中一起同工事奉。

4. 把你個人某部份的計劃與教會計劃平行。

　　　　　　　　　　

組織的需要

 　　健全的組織不僅可以維持和順利推展教會各項聖工，達到分工合作的果效；並且可以配合教會長期和短期的目標，提高事工的效率。有效地運用人力、財力、物力，使計劃得以完成就必須有好的組織。

 

一．按教會的需要來組織

　　組織是為要達到目標而設。先有目標，再設定要達到目標的計劃和活動，組織卻是為了順利推動這些計劃和活動而設計。教會的大小及活動項目的多寡直接影響組織的規模。而組織結構的大小必須按事工的容量(capacity)而定。過大的結構並不能使事工增長更快，反而會破壞計劃。組織與事工就如一個人穿衣服，穿得合身舒適才得體。因此，在為一間教會設定組織架構之前，必須詳細分析教會的需要，然後才按著這些需要來組織。

 

二．按自然組合來組織

　　也就是按年齡、地區、性質的相近來編訂組織架構。例如，因為有許多年青會友都是結了婚的，因此才需要組織伉儷團契。或有許多退修了的年長會友，因此才需要組織樂齡團契等等。

三．按信徒恩賜來組織

　　列出所有會員，衡量每個人的優點、強項和過去的經驗，安排在合適的崗位上。同時在各類事工上訓練裝備更多人，讓每個人去發掘和發展個人的恩賜。例如，在某教會有許多樂隊隊員歸主，因此成立一個音樂佈道隊繼續發展這些人的專長，盼望藉基督教音樂榮耀神和造就教會，也讓組織樂隊成為了神賜與這些人的恩賜。

 

四．為異象／預測未來需要而組織

　　許多走在市場前端的公司因為早前預測到今天的需要而在當時成立部門作研究發展，因此今天能輕易贏得市場。

　　教會中有遠見有異象的領袖必須先起來為未來的異象而組織起來，為將來的需要現在作好準備。例如，一些香港教會／教會機構見到未來中國福音工場的需要，現在先成立中國事工研究部研究發展這個事工，等到需要真正來臨時，不必措手不及，因為早有這個部門作好準備。 

　

根據以上所討論的四個重點，製作組織圖表，以標明工作人員，自然組合各活動項目，以及跟其他人的關係。

組織結構

 　　組織的功能主要的目的就是要為計劃提供一個結構來達到計劃所定下的目標。

 

組 織 的 程 序

    組織結構的設計有三大要點：

 

１．確定和完成教會功能必須有的活動。

 

２．按照某些合理的準則，將有關活動合併成一組，或成為一部門。

 

３．將活動分配予適當職位的人，授予適當的權力，並闡明其職責範圍，從中看出各人的關係，以方傳達命令和互相配合。

 

　　組織結構若設立得好，部門內的人員會互相忠誠合作，構成強大的力量；若組織架構不合理，部門內的人員工作態度散漫、工作效率差、工作士氣低落。

 

常 見 的 組 織 架 構

 

　　今日的企業界和行政(政府/機構)組織架構形式繁多，最常見的有以下幾類：

 

一．功能式架構(Functional Departmentation)

　　功能式架構主要是按照企業/機構所必須的功能活動來分配各功能部門。這也是現今教會最流行採用的組織結構。

                                                                         

功能式結構的優點：

 

1. 各功能活動清澈明瞭。

2. 專門/專業化，各部門有各的專長。

3. 容易訓練工人，工人也容易熟練自己的工作。

4. 控制嚴謹。上級比較能使用職權。

 

功能式的弱點：

 

1. 一切成果全由上級負責。上級責任重大。

2. 過度專門化，導致工作人員眼光狹窄，缺乏應變能力。

3. 少有通才人選出現，高級接班人成問題。

4. 各員工之間的協調活動彈性受限制。導致會議過多。

 

    可見功能形式架構要得到較大的成效那各部門的主管必須是人才。一般教會難得各部門的人才，導致成效大打折扣。

 

二．產品式架構(Product Departmentation)

 

　　這架構是按產品為準則。比如某部門生產某一種產品就在該部門按著其需要在該產品部門內細分各功能部門。

 

　　現今一些製造業/工廠多採用這類架構。

 

　　除非是一間大型的教會，也有許多分堂，又有許多特別部門，才會採用這形式的架構。

 

產品式結構的優點：

 

1. 各產品部門獨立成立和生產，對市場競爭力強，應變快。

2. 各部門成就/利潤容易看見和控制。

3. 各產品部門內各有功能部門，容易協調。

 

產品式的弱點：

 

1. 總裁或各產品部門主管皆要有才幹的人，這類人物不易得到。

2. 每部門幾乎是獨立的，總裁不容易全面控制。

3. 對於總裁之下的中央部門(比如，人事，財務等)，產品部門不會善加利用。

 

三．區域式架構(Geographical Departmentation)

 

　　區域式架構是以企業／教會在不同的區域活動為基礎。按照各區域的需要而設立各功能部門。

　　　　　　　　　　　　　

四．混合式架構(Mixed Departmentation)

 

　　混合式架構乃是將上述三種形式架構組合而成的組織架構。採用混合式的主要原因是企業／機構有一兩個主要產品，但是其他產品卻又未足以獨立成立部門。為了平衡二者而採用混合式。

 　　　　　　　　　　　　

五．矩陣式架構(Matrix Departmentation)

　　

    矩陣式架構出現在一些擁有許多單元工程為主的企業/機構。在決定推行某工程後，才派員負責那工程單元，這工程經理(Project Manager)必須向高層提交人力與資源需要的請求，由中央審核及分配。當工程完成後，各員工／事奉者再回到中央部門候命。

如何克服在教會中執行現代管理學的困難

     教會，像其他組織一樣，有其固定的人事形式和行政架構，這些形式和架構在面對不同時代的需要而改進或是“改革”時，必然會遇到許多阻力或是要經過許多的痛苦。一般機構在進行改革時將會遇到以下的阻力和執行的方法：

 

一. 遇到主要負責人不願意改變的阻力。

  

         改變是一件辛苦的事情，更怕上層人物反對。因此改革的方向最好是由上而下，必須要求或是說服主要負責人/老闆本身願意改進/改變。商業機構的作法多數是聘請專業的顧問公司協助改革。這些顧問公司派出專家說服主要負責人，然後由上而下進行改革或執行現代化管理步驟。

 

         教會也會遇到類似的阻力。現代化也不可急於一時。最好的辦法是找到“權威的專家”說服主要負責人，或是求上帝感動這主要負責人去接受現代化管理法。我們知道這不是一件容易的事情，因此必須忍耐等候，更要清楚上帝的時間，觀察是否上帝準備好了教會、領導人、信徒迎接這新的管理系統。

 

二. 員工對新的系統/現代化懼怕。

   

         工人通常都怕改變，尤其是年老的員工。當現代化的厲害被人以靴傳靴，魅聲魅影的方式傳講更加會令人年老的員工懼怕，懼怕無能力跟得上而保不住自己固有的地位。

 

         一般上，教育是最好的方法。公司必須按部就班分批地教育員工，讓他們知道現代化並不是可怕的事情，是任何人都可以適應的改變。

 

         教會在執行現代化管理時，也必須準備一段比較長的時間來教育員工和信徒。

 

三. 在執行過程中遇到一些人不能適應。

   

         任何新的事物皆不能保証所有的人都可以適應，當越來越多的現代化管理要求和電腦或高科技機械進入一個組織的時候，可能有一些人並不能適應這些新技巧和工具。

 

        如果不即時培訓這些落後的員工，難免有人會搞破壞。公司必須給與適當的勸勉。一些顧問公司常會按排成功的員工為現代化的成就作“見証”，讓其他員工更有信心學習。

 

        最後要講一句，堅決的心是最好的方法。現代化是一個過程，必須要有耐心和毅力。

   

四. 現代化不是萬靈藥。 

   

         現代化管理法只是行政管理的一個工具，除非運用得法，不然成效也不多。教會雖然是一個組織，也是一個有生命的團體，因此執行起來更覺加倍困難，也許多事情要加入考慮的行列，例如，不是一味追求物質的回報，而是要多人得著更豐盛的生命。這標準更加難衡量和達到。在執行過程中難免不能立刻達到所要的結果。但這不是說現代化對教會不好，必須檢討執行時是否有差錯。